+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Система грейдов в оплате труда в 2019 – 2020 годах – что это

Содержание

Грейдовая система оплаты труда: Грейдовая система оплаты труда — что это такое, примеры, порядок внедрения – Система грейдов в оплате труда в 2019 — 2020 годах — что это

Система грейдов в оплате труда в 2019 - 2020 годах - что это

Грейдовая система оплаты труда – один из существующих в Российской Федерации механизмов по расчету и выплате заработной платы сотрудникам организации.

Она не входит в список самых популярных систем, но удобна в некоторых случаях.

Для того чтобы разобраться в том, что такое грейдовая система, когда она полезна и на каких критериях базируется, нужно задаться одним вопросом – как она работает?

Грейдовая система оплаты труда – что это такое?

У многих работодателей и сотрудников в первую очередь может возникнуть вопрос – что же это такое — грейдовая система оплаты? Она достаточно редко используется на территории Российской Федерации, так что мало кто знает или представляет, как она работает.

Как понятно из названия, основа для этого механизма – система грейдов. Система грейдов позволяет оценивать и удобно ранжировать должности внутри организации.

Они распределяются по специальным группам, каждая из которых отражает то, насколько ценна та или иная должность для «жизнедеятельности» компании. А само слово «грейд» означает круг должностей, которые, в общем и целом, имеют для производства одинаковую ценность.

Руководство определяет для каждого грейда свой уровень оклада, или делает так называемую ставочную «вилку», в пределах которой может колебаться уровень зарплаты той или иной должности.

Система грейдов в оплате труда крайне полезна для компаний среднего и крупного масштаба. В отличии от бальной системы оплаты, где зарплата каждого сотрудника высчитывается отдельно, грейды позволяют почти сразу сказать, сколько будет получать тот или иной сотрудник, в зависимости от его должности. В среднем в каждой компании можно насчитать от 7 до 19 грейдов.

Грейдовая система оплаты труда удобна тем, что решает одну из главных проблем больших предприятий и корпораций.

Обычно в них существует достаточно большое количество разнообразных должностей, и определять заработную плату для каждой из них – потратить много времени.

Сформировала должности в грейды, можно достаточно быстро определить уровень зарплаты для каждой из групп, что существенно облегчает всю задачу.

Также грейдовая система помогает решить другую насущную проблему большинства предприятий. Она устанавливает честность и прозрачность внутри организации.

Система грейдов в оплате труда позволяет каждому сотруднику увидеть, каков его дальнейший карьерный путь, каким образом можно получить премию к зарплате.

Это может сильно увеличить лояльность работников, тем более, что больше не будет вопросов о том, почему установлен такой уровень трудовых выплат.

Также стоит ответить на вопрос – зачем компании вообще занимаются внедрением грейдовой системы оплаты труда? На это есть несколько причин:

  • Грейдинговую систему часто вводят во время кризиса. Из-за негативных экономических факторов у предприятия сильно возрастает амплитуда, внутри которой колеблются доходы всей компании. Это серьезно усложняет прогнозирование финансового будущего организации, а значит нужно сделать шаги, которые помогут немного стабилизировать эти колебания. Грейдовая система оплаты – один из таких шагов.
  • Грейдовую систему вводят, если предприятие стремится к уравниваю возможностей каждого сотрудника. Здесь нужно учитывать то, что придется уровнять в возможностях должности, которые относятся к разным сферам деятельности компании.
  • Грейдовая система помогает тем корпорациям, желающим создать удобные механизмы взаимоотношения простых работников и работодателя. Она значительно повышает уровень мотивации, при этом ориентируясь именно на долгосрочный период.
  • Грейдовая система выбирается работодателем, если он хочет разработать четкий план, по которому будут видны перспективы карьерного роста внутри организации, возможности каждого из сотрудников и перспективы развития в профессиональной деятельности.

Тут главное смотреть за тем, чтобы принятая система оплаты труда не нарушала установленных законодательством Российской Федерации нормативов и принципов, которые указаны, например, в ст. 144 ТК РФ.

Виды грейдовой системы оплаты труда

Как и любая система оплаты труда, грейдовая разделяется на несколько видов, каждый из которых можно применять по мере удобства:

  • Первая степень сложности. Самая простая система грейдов, она разделяет должности по тому, насколько сложную работу на них приходится выполнять. Для расчета по этому виду грейдов не нужно выделять отдельной категории лиц, этим может заняться и топ-менеджер.
  • Вторая степень сложности. Для организации с небольшим штатом больше всего подходит эта система. Она основывается на балльно-факторных методах расчета и была адаптирована для стран СНГ Эдвардом Хеем. Подробнее о ней – ниже.
  • Третья, четвертая степень сложности. Самая подробная и обоснованная система грейдов. Она предполагает большое количество математических расчетов, использование не только бально-факторных методов, а также графиков и матриц. Обычно её внедрение занимает больше полугода времени, а для подобной операции лучше всего обратиться к отдельному консультанту.

Как внедряется система грейдов

Внедрение системы грейдов второй степени сложности проходит в несколько этапов:

Этап 1. Перед тем, как заняться внедрением системы грейдов, нужно правильно оценить действующую компанию. Провести диагностику темпов развития, рассчитать, какой масштаб примут нужные изменения. Если руководство компании приняло решение, что нужно внедрять систему грейдов, то стоит подумать над такими путями её реализации, как следующие:

  • Привлечь к разработке и внедрению грейдовой систему международную компанию, которая занимается консалтингом.
  • Заключить контракт с местной, российской консалтинговой организацией.
  • Заняться разработкой собственного проекта, который будет учитывать всю необходимую специфику местности и отрасли.

Стоит отметить, что у каждого из этих вариантов есть плюсы и минусы. Международная компания не догадывается о специфике ведения бизнеса, а при составлении собственного проекта можно сильно ошибиться и навредить бизнесу. Так что рассматривать необходимо все три варианта.

Этап 2. На этом этапе компания занимается созданием так называемой структуры проекта или его детального плана.

Необходимо сформировать команду, которая будет заниматься внедрением грейдов, разработать общий порядок действий всего последующего мероприятия, оценить бюджет и, что самое главное – риски.

На этом этапе будет полезным создать единое информационное пространство для всех работников, занимающихся внедрением.

Обычно структура и план внедрения грейдов выглядит следующим образом:

  1. Необходимо разработать критерии, по которым будут оцениваться должности. Часто прибегают к созданию специализированных опросников.
  2. Команда должна определить уникальные для этой компании должности.
  3. Специалисты проводят оценку всех должностей, или этим занимаются при помощи созданных ранее опросников.
  4. Происходит распределение должностей по грейдам.
  5. Специалисты занимаются анализом уровня зарплат каждого грейда.
  6. Команда разрабатывает удобную систему оплаты труда, которая будет адаптирована под реалии ведения бизнеса.

Именно в соответствии с вышеозначенным планом будут рассматриваться далее основные этапы внедрения грейдинговой системы на предприятии.

Этап 3.

  • Опыт, необходимый для того, чтобы занимать эту должность.
  • Необходимый уровень образования.
  • Так называемая цена ошибки – какой урон нанесет ошибка сотрудника, работающего на этой должности.
  • Сложность задач, которые придется выполнять работнику.
  • Темп и интенсивность работы на данной должности.
  • Степень ответственности, которую работник возьмёт на себя, вступив на эту должность.

Целью создания подобных критериев является опросник. Его нужно протестировать на должностях разного уровня и из разных сфер деятельности компании, после чего сравнить полученные результаты. Если всех руководителей они будут устраивать, то опросник считается действительным и принимается на вооружение.

Этап 4. На этом этапе руководство и ответственные сотрудники занимаются нахождением и описанием должностей, которые уникальны для этой организации и этого подразделения.

Но часто случается так, что вместо этого нужно заняться унификацией. В некоторых компаниях появляются должности, которые разнятся только по названию, а по сути занимаются одним и тем же.

Подобные пункты должны быть сведены к единому варианту или хотя бы заключены в один грейд.

Этап 5. Здесь специалисты начинают проводить оценку получившихся должностей. Консультанты, занимающиеся внедрением, должны оценить личные и профессиональные качества человека, который хочет работать на этом месте. Оценка должны быть:

  • Независима и объективна;
  • Понятна. В некоторых случаях в опросники вставляют четкое и подробное объяснение, что подразумевается под тем или иным критерием;
  • Оценка должна за утвержденным концептом проекта, но при этом сохранять гибкость, которая позволит реагировать на замечания, изменения или улучшения;

Важный момент на этом этапе – организация описания должностей. Лучше всего их описывать по шаблону, который принят в компании, где собираются вводить грейдовую систему оплаты труда.

После того, как означенный этап закончился, у ответственных сотрудников должна получиться внушительная таблица, где будут перечислены все должности, а также баллы и грейды, которые им присваиваются.

Этап 6. На этом этапе происходит само распределение должностей по образовавшимся грейдам. После того, как специалисты составили грейды и присвоили всем должностям баллы, начинается распределение. Все должности с приблизительно равными оценками помещаются в один грейд – это отражение того, что они равны по своей важности для жизни компании.

Этап 7. Здесь занимаются оцениванием и распределением по грейдам заработных плат. Для каждой группы рабочих мест нужно организовать зарплатную «вилку», внутри которой будут колебаться получаемые сотрудниками средства.

На этом этапе менеджер, которые занимается внедрением грейдов в организацию, должен плотно сотрудничать с отделами подбора персонала и финансовыми службами.

Они смогут предоставить точную информацию по заработным платам, внешнему положению экономику и другим факторам, которые влияют на установку уровня зарплаты.

Этап 8. Здесь специалисты занимаются разработкой системы, по которой и будет оплачиваться труд каждой должности. В эту процедуру должны входить такие действия:

  • Руководителю необходимо подписать и издать указ о том, что он вводит на предприятии систему грейдов.
  • Необходимо составить порядок по введению в штат новых должностей, если таковые появились.
  • Необходимо составить порядок, по которому будут оцениваться или переоцениваться должности.
  • Руководитель, или ответственные люди должны разработать техническое задание для автоматизации процесса грейдирования.
  • Необходимо провести мероприятия, которые нужны для введения и обновления системы грейдов.

Отдельно стоит рассказать о написании технического задания для автоматизации. Подобные процессы начинают массово вводиться на современных предприятиях – это сильно облегчает работу всей организации.

Теперь оценка должностей и распределение их по описанным грейдам может проходить автоматически, почти что без участия человека. Это стало возможно благодаря современных технологиям и доступным ресурсам.

Один из самых важных вопросов – а сколько всего грейдов должно быть в компании? Для того, чтобы четко на это ответить, нужно определиться с:

  • Объёмом рынка, который занимает компания, решившая ввести грейды. Сколько у них целевых покупателей.
  • Определить, сколько необходимо должностей для выполнения заданного объёма в течении достаточно продолжительного времени.
  • Описываем все умения, которыми необходимо обладать человеку, чтобы претендовать на высшую должность.

По результатам проведенных расчетов работодатель уже может судить о том, сколько ему необходимо групп специалистов для выполнения всей работы компании.

Источник: https://inakhan.ru/raznoe/grejdovaya-sistema-oplaty-truda-grejdovaya-sistema-oplaty-truda-chto-eto-takoe-primery-poryadok-vnedreniya-sistema-grejdov-v-oplate-truda-v-2019-2020-godax-chto-eto.html

Грейды в оплате труда: что это, достоинства и недостатки

Система грейдов в оплате труда в 2019 - 2020 годах - что это

Последние изменения: Январь 2020

Призыв обращаться в суды в случае дискриминации по вопросам трудового права, содержащийся в статье 3 ТК РФ, перекочевавшей из КЗоТа советских времён, был понят буквально рядом граждан при внедрении грейдовой системы, успешно используемой в США с 20-го века.

Грейды в оплате труда – это начисление отличающейся по размеру заработной платы работникам, занимающим одинаковую должность. Тонкая грань различия, учитываемая при установлении окладов, длительный период была предметом дискуссий в трудовом законодательстве.

Определение и суть

В дословном переводе с английского термин «грейдинг» – классификация, упорядочивание, сортировка. Применительно к устанавливаемой зарплате грейдинговая система оплаты труда – это балльно-факторный метод начисления согласно распределению занимаемых должностей в иерархии с учётом полезности по результатам комплексной оценки.

Размер оклада на предприятии для работников по должностям и профессиям не представляет фиксированную величину, а определяется «вилкой», установленной с учётом ряда факторов, включая вероятность допущения ошибки и ответственность за последствия.

Грейдовая система позволяет сотруднику подниматься по уровню оплаты труда без роста по карьерной лестнице. Рост заработной платы определяет уровень грейда сотрудника вместо привычных прилагательных «старший», «ведущий», «главный» и т.д. При получении более высокого грейда работник низшего эшелона может получать вознаграждение в денежном выражении выше, чем сотрудник аппарата управления.

Каждый уровень подразделяется на подуровни, регулируемые окладом в пределах установленного диапазона.

Процесс регулирования при помощи баллов казался незаконным ряду специалистов, ссылающихся на невозможность дискриминации труда при одинаковых деловых качествах в соответствии со статьёй 3 ТК РФ.

Понятие «деловые качества» разъяснено постановлением Пленума ВС РФ №2 от 17.03.2004 года, как способность к выполнению трудовой функции с учётом:

  1. Качеств, связанных с личностью работника:
    • опытом выполняемой работы;
    • уровнем общего образования и аналитического мышления;
    • состоянием физического здоровья и степенью возможности выполнения трудовых обязанностей.
  1. Профессионально-квалификационных качеств:
    • специализации и квалификации в соответствии с дипломом;
    • оценки повышения уровня мастерства, связанного с подготовкой и переподготовкой, включая курсы повышения квалификационного уровня;
    • подтверждения степени мастерства специальными сертифицированными комиссиями.

При рассмотрении исков внедрение грейдинговой системы труда суды рассматривают, опираясь на 132 статью ТК РФ, свидетельствующую об установлении конкретного размера зарплаты не только исходя из оценки трудовых затрат, но и опыта работы и квалификации, свидетельствующих о различиях деловых качеств.

Плюсы и минусы грейдинговой системы

США и западноевропейские страны, практикующие грейдинговую систему вознаграждения персонала, по ментальности отличаются от граждан стран постсоветского пространства, привыкших к равноправию и чёткому установлению количества штатных единиц с механизмом тарификации. Устаревший процесс мышления поддерживается законодательными нормами, так статья 22 ТК РФ приравнивает трудовые затраты и вознаграждение без учёта «грейдовых» нюансов.

Степень риска, последствия допущенной ошибки, определяемые уровнем мастерства, включаемые в оплату труда на основе грейдов, зачастую наводят работников вчерашнего дня на мысли о личных симпатиях работодателя и связанной с данным фактором дискриминацией.

Установление грейдерной оплаты труда имеет видимые преимущества для работников – профессионалов, стремящимся не к должностям и статусам, а именно к повышению профессионализма на своём месте. К плюсам относится:

  1. Прямая заинтересованность в повышении качества труда, поскольку сопровождается увеличением уровня грейда сотрудника, способствуя росту оплаты труда без присвоения классов и категорий в иерархической лестнице.
  2. Выгодная альтернатива по сравнению с сокращением численности, поскольку процесс сокращения болезнен и создаёт проблемы в микроклимате среди членов коллектива.
  3. Прозрачность для обеих сторон. Работник видит «вершину», к которой нужно стремиться и адекватно реагирует на сотрудника, находящегося ближе к цели, не обижаясь на объективную разницу в должностных окладах. Работодатель уясняет ценность специалиста и степень соответствия занимаемой должности.

Недостатки

Негатив, связанный с внедрением грейдов, связан с неподготовленностью «образа мыслей», особенно в случае уменьшения размеров заработной платы по сравнению с ранее применяемой методикой оценки трудовых ресурсов.

Среди минусов выделяют:

  • Масштабные предварительные работы по переходу, так как нормативные документы не содержат регламента, а предприятию приходится выводить порядок оформления на основе понимания норм Трудового Кодекса и разбираться самостоятельно, что такое грейдовая оплата труда.
  • Дополнительное изучение и анализ должностей с целью выведения оценочной шкалы профессионализма работника. Пример системы грейдов: два бухгалтера работают в разных региональных представительствах одного уровня и получают различную зарплату. Для обоснования формирующим систему специалистам важно изучить, сколько стоит бухгалтерская ошибка, к каким штрафам и доначислениям может привести. Информацию необходимо систематизировать для каждой профессии и логически обосновать.
  • Отсутствие гарантии жалоб в трудовые инспекции и подачи исков в суды со стороны некомпетентных и консервативно настроенных граждан. Доказательства в инстанциях не регламентированной «хрестоматиями», а самостоятельно разработанной системы требует максимума отдачи и профессионализма.

Преимущества грейдинговой системы оплаты труда доминируют над недостатками на этапе внедрения, поскольку освобождают в процессе «естественного отбора» предприятие от ленивых, безынициативных сотрудников, готовых зарабатывать, а не работать.

В компании возрастает эффективность и интенсивность труда, облегчается начисление премиальных выплат.

Методика формирования на практике

 

Разработку грейдов в оплате труда можно детально продемонстрировать на примере. Для этого нужно определиться с критериями оценки, условно присвоив каждому буквы латинского алфавита с установлением количества баллов. Для работника аппарата управления определяющие факторы и их комплексная оценка представлены в таблице:

ФакторыГруппа и баллы
A — 1B — 2C — 3
Управленческая функцияОтсутствие подчинённыхВременное наличие подчинённых в период заменыВ личном подчинении до 3-х человек
Степень ответственностиВыполнение личных прямых обязанностейМинимальный контрольВлияние на результаты по минимуму
Оценка независимостиОтсутствие принятия решенийРуководство инструкциямиПодготовка решений для одобрения
Стаж по профессииОтсутствиеПрисутствие в иной сфереДо 3-х лет
Наличие образованияСреднееВысшее, включая непрофильноеВысшее по профилю без опыта
Внешние связиОтсутствиеНа уровне работыПереговоры со сторонними лицами
ФакторыГруппа и баллы
D — 4E — 5F -6
Управленческая функцияРуководство отделомРуководство несколькими отделамиРуководство департаментом или структурным подразделением
Степень ответственностиЗависимость работа отделаОтвечает за комплексные результаты отделовОшибки приводят к сбою в работе целых подразделений
Оценка независимостиРеализация намеченной другими целиПостановка цели и её реализация на практикеУстановка стратегии предприятия в целом
Стаж по профессииСвыше 3-х летБолее 3 лет и в других сферахПрисутствие опыта и навыков
Наличие образованияВысшее по профилю, доп. базаНесколько образований2 образования или учёная степень
Внешние связиСвязь с руководством других фирмГлубокие связи с руководством сторонних лицСвязь с инстанциями

На следующем этапе для каждой профессии определяется ценность факторов по пятибалльной шкале и затем набранные баллы по таблице перемножаются с критерием ценности, а полученные промежуточные результаты суммируются. Полученный общий балл – конечная итоговая цифра для оплаты труда по грейдам.

На практике чаще используют десять грейдов, но возможна коррекция в большую или меньшую сторону в зависимости от факторов оценки. Чем больше компания, тем больше показателей используется для комплексной оценки, поскольку включаются как рядовые сотрудники, отвечающие за собственный участок работы, так и руководящий состав, включая президента крупной компании и его первых заместителей.

Документальное оформление

Поскольку отечественный законодатель не прописал документооборота по установлению и внедрению грейдинговой системы оплаты труда на предприятии, для вступления в силу механизм следует отразить в локальном нормативном акте – типовом положении, регламентирующем вопросы начисления заработной платы и шкалы премирования, утвердив коллективным договором. Документ обязан содержать:

  1. Шапку с реквизитами предприятия и примерным текстом заголовка: «О введении грейдинговой системы вознаграждения персонала».
  2. Основную часть, включающую разделы с отражением:
    • количества классов и квалификационных требований;
    • подробного механизма начисления зарплаты с учётом присвоенного класса;
    • порядка перехода на следующий уровень.
  1. Заключительные положения с указанием:
    • даты вступления документа в силу и обязательности для всего штата при расчёте заработной платы, включая обособленные подразделения;
    • порядка внесения изменений и дополнений.
  1. Визы о согласовании с активом профсоюзной организации.
  2. Приложений:
    • отметок о постановке в известность работников;
    • показателей, оформленных в таблицы, для установки критериев.

Положение о грейдовой системе принимается для предприятия в целом, включая филиалы и представительства без статуса юридического лица, находящиеся в других регионах.

Одновременно с утверждением документа вносятся соответствующие коррективы в должностные инструкции и ранее созданные документы, посвящённые формированию основной и дополнительной заработной платы.

Алгоритм внедрения включает:

  • анкетирование для коллектива;
  • выделение для конкретной должности стоимостной «вилки»;
  • расчёта с учётом проведённой оценки.

Крупнейшие российские компании «Роснефть» и «Росатом» первыми ввели систему оплаты труда по грейдам, приспособившись к отечественному рынку, законодательству и менталитету граждан.

Внутри должности сотрудник имеет дополнительный подуровень для развития, не ограничиваемый предельными значениями вознаграждения и предусматривающий переход на следующий уровень.

Прозрачность картины для каждого работника способствует повышению эффективности работы компании в целом.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

© 2020 zakon-dostupno.ru

Источник: https://zakon-dostupno.ru/oplata/greydyi-v-oplate-truda/

Грейдовая система оплаты труда – что это такое, примеры, порядок внедрения

Система грейдов в оплате труда в 2019 - 2020 годах - что это

— Организация бизнеса — Кадры — Грейдовая система оплаты труда

Грейдовая система оплаты труда – один из существующих в Российской Федерации механизмов по расчету и выплате заработной платы сотрудникам организации.

Она не входит в список самых популярных систем, но удобна в некоторых случаях.

Для того чтобы разобраться в том, что такое грейдовая система, когда она полезна и на каких критериях базируется, нужно задаться одним вопросом – как она работает?

Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает

Система грейдов в оплате труда в 2019 - 2020 годах - что это

Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

Что такое грейдовая система оплаты?

Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой.

Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов.

Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост. 

Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации. 

Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.

Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники. В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

ПреимуществаНедостатки
Осознание места, которое занимает должность сотрудника в существующей иерархии должностей и оценка ее роли для компании.Несоответствие уровней оплаты труда на некоторых должностях среднерыночным показателям.
Получение справедливого вознаграждения за труд в зависимости от уровня сложности, ответственности выполняемой работы.Группировка должностей по грейдам усложняет мониторинг заработной платы и ее анализ с учетом тенденций на рынке труда.
Оценка перспектив профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника.Вероятность роста напряженности в коллективе из-за сложности восприятия работниками положений грейдовой системы оплаты и возникновения конфликтов из-за неравенства заработков работников, которые имеют одинаковый грейд.
Получение возможности “горизонтального” карьерного роста (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий).Рост трудоемкости эксплуатации системы оплаты работы (необходимость переоценки работы в случае изменения ее содержания, в случае появления новой должности, изменения рыночных ставок оплаты по отдельным должностям или рабочим местам).
Последовательное приобретение новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективной работы на более высоких должностях.  
Совершенствование организационной структуры в компании.

Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Шаг 1: определить подход

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

Подходы:

Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда.

Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации.

В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.

Шаг 2: провести анализ должностей

Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

Шаг 3: группировка рабочих мест

После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места в или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т.д.

Шаг 4: должностной грейдинг

Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.

Факторный метод

Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда.

Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу.

Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается. 

Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов.

Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции.

Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.

Пример оценки по баллам:

РаботаJuniorMiddle Senior 
ФакторыБаллы
Навыки (максимум 50)103050
Образование (максимум 25)5510
Условия работы (максимум 10)555
Независимое суждение (максимум 15)3815
Общие баллы (max 100)234880

Метод ранжирования

Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.

Шаг 5: исследование рынка

Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.

При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:

  • Названия должностей различаются в разных организациях. Работодатели должны убедиться, что соответствующие задачи, функции и уровни ответственности соответствуют должностям в их организациях.
  • Работодатели должны с самого начала понимать, что каждая организация имеет уникальные рабочие места и что невозможно будет найти точные соответствия для всех рабочих мест. Организации, возможно, потребуется рассмотреть вакансии, которые тесно соответствуют основным аспектам конкретной работы и рассмотреть данные о заработной плате для более чем одного типа работы.

Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований

Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты. 

Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.

Заключение

Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.

Источник: https://hurma.work/ru/blog/grejdovaya-sistema-oplaty-truda-i-motivaczii-kak-eto-rabotaet/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.